Фото Akos Stiller / Bloomberg via Getty Images
Почему бизнес-модели крупнейших перевозчиков до сих пор больше похожи на финансовые пирамиды, нежели на транспортные проекты
Летом прошлого года один из крупнейших коммерческих перевозчиков Европы венгерский Waberer’s провел IPO на Будапештской бирже. В конце года российский Глобалтрак — IPO на Московской бирже. Традиционно закрытые грузовые автоперевозки вышли в публичное пространство. Сможет ли новый для перевозчиков формат финансирования и несвойственная публичность повлиять на изменение и даже передел рынка?
Недавно СЕО Waberer’s — Ференц Лайко (Ferenc Lajkó) рассказал немецкому изданию Trans aktuell о развитии компании. Глава «Глобалтрак Менеджмент» Александр Елисеев отмечает, что публичность предполагает высокие стандарты в операционной деятельности и отчетности, а также в открытости бизнеса компании для инвестиционного сообщества.
Бизнес-модели венгерской и российской компаний похожи. На их основе можно сделать прогноз на ближайшее время.
Бизнес-модель
Корпорациям-грузовладельцам нужны в качестве поставщиков услуг крупные компании. Европейский, в том числе российский, транспортный рынок чрезвычайно фрагментирован. 85% компаний имеют менее десяти грузовиков. Мировые корпорации не хотят вести переговоры с сотнями поставщиков транспортных и логистических услуг.
Проще и эффективнее иметь дела с крупными транспортно-экспедиторскими компаниями. Для этого транспортникам необходимо расширять охват обслуживаемой территории и плотность присутствия на ней. Получая минимальные цены на подвижной состав, сервисные услуги, страхование, запасные части и колеса, крупнейшие компании оказываются в доминирующем положении.
Исключение из цепочки посредника
Сильные известные логистические концерны: DB Schenker, DHL, DSV, Kühne+Nagel и другие говорят о сложности конкуренции по цене с крупнейшими транспортными компаниями. У них практически нет собственного подвижного состава, поэтому они выступают посредниками между грузовладельцем и исполнителем перевозки. Для заработка на организации перевозки необходимо увеличивать стоимость фрахта на 10-15 % выше оплаты непосредственным перевозчикам. Имея собственный автопарк, автотранспортники обладают неоспоримым преимуществом.
Доступ к рынку капитала
IPO венгерской компании было крупнейшим на Будапештской фондовой бирже за последние 20 лет. По мнению руководителя Waberer’s, только они и Eddie Stobart, работающий на рынке Великобритании и Ирландии, являются публичными транспортными компаниями в границах ЕС. Другие на бирже: Deutsche Post DHL или Kühne+Nagel, представляют сектор логистических компаний.
Единственное транспортное предприятие, которое провело IPO на постсоветском пространстве — Глобалтрак.
Доступ к ресурсам
Обе компании используют средства, полученные от размещения на бирже, для расширения влияния через приобретение подвижного состава и поглощения других автотранспортных компаний. Но инструменты несколько отличаются.
«Глобалтрак» в 2012-2015 годах приобрел Лорри, Магна, Лонгрун, российское подразделение австрийской Quehenberger и Транссибурал. Объем инвестпрограммы на 2018 г. составит около 4 млрд руб. Эти средства в основном пойдут на приобретение автопарка. В марте-июле 2018 года планируется закупка 413 автомобилей. На начало 2018 года парк Глобалтрак составлял 1167 автомобилей.
У Waberer’s более сложная задача. Необходимо соблюдать национальные законодательства стран ЕС. Кроме расширения парка за счет приобретения подвижного состава в 2017 году за 32 миллиона Евро была поглощена польская транспортная компания Link с 430 грузовиками и 950 сотрудниками. К началу 2018 года парк Waberer’s достиг 4300 автомобилей.
Для Польши с общим парком в 300 тысяч грузовых автомобилей флот из 400 или 500 автомобилей — «капля в море». Waberer’s планирует за пять лет довести его до 2000-3000 грузовиков. Если парк в Венгрии будет расти «только» на 15 % в год, то к 2023 году — в Венгрии и Польше он преодолеет цифру в 10000 собственных грузовиков.
Кроме Польши планируются еще приобретения автопредприятий в соседних с Венгрией Чехии и Словакии.
Эффективность через максимальный пробег
Ни один клиент не платит за порожние километры, поэтому все современные компании используют программное обеспечение для сокращения холостого пробега за счет оптимизации мест погрузки и локации свободных грузовиков. Внедрение элементов цифровизации позволило увеличить коэффициент полезного использования транспортных средств с 87% до 92 %. В результате экономятся миллионы литров дизельного топлива.
«Глобалтрак» декларирует 16 тысяч километров месячного пробега при коэффициенте полезного использования 92,5%. В России у многих перевозчиков этот показатель по-прежнему находится в пределах 70-80%.
Чтобы добиться высоких показателей месячного и полезного пробега, необходимо снижение времени простоя, которое связано с погрузочно-разгрузочным процессом. Проще всего это сделать, используя длинное плечо. Машины венгерского перевозчика работают на среднем на плече 1250 километров. У «Глобалтрака» основные маршруты Москва-Казань-Екатеринбург-Омск-Новосибирск. Среднее плечо еще длиннее.
Предел ресурса эффективности
Такая бизнес-модель имеет потолок эффективности. Большинство специалистов сходится во мнении, что предельный показатель коэффициента полезного использования около 95 %.
Еще примерно 20% скрывается в потенциале развития современных технологий оцифровки и автоматизации процессов.
Дефицит водителей
Одна из главных проблем, с которой сталкиваются крупнейшие перевозчики – это дефицит водителей. В Венгрии рынок труда в 10 миллионов жителей. Польша с 40 миллионами жителей более привлекательна. Не забывает венгерский концерн и про Румынию с 20 миллионами, и Украину.
В России водители не так охотно предпочитают работать вдали от основного местожительства, поэтому Глобалтрак также испытывает проблемы с водительским персоналом. Одно из решений лежит в использовании водителей на маршрутах, привязанных к еженедельным местам отдыха в домашнем регионе.
Расходы на водителей
Преимущество перед Западной Европой за счет более низкой зарплаты в восточной части было ощутимым до расширения ЕС. Нехватка водителей привела к переманиванию западноевропейскими экспедиторами водителей из Восточной Европы с соответствующей оплатой. Восточной Европе тоже пришлось поднимать заработную плату. За последнее время венгерский концерн увеличил ее на 20%. Теперь зарплата водителя в Венгрии соответствует среднему уровню заработка венгерского водителя при работе в западноевропейских компаниях.
Конкуренция больше не может вестись за счет разницы в заработной плате водителей. Она происходит за счет улучшения производительности, эффективности, увеличения полезного пробега, уменьшения эксплуатационных расходов, стабильности работы и собственной системы обработки транспортных заказов.
Дополнением к этим доводам в красивом оформлении являются финансовые показатели и их проверка известными аудиторскими компаниями. Этого оказывается достаточно для принятия решения об инвестировании серьезными игроками в раскрученные бренды.
Предложенная бизнес-модель не является новой. Отличия — в использовании более дешевого капитала и применении цифровых технологий. Тем не менее инвесторы игнорируют историю автотранспорта, накопленный опыт и «набитые шишки» их коллег.
Говоря о публичности и высоких стандартах, невозможно обойти стороной иную точку зрения, популярную в среде автотранспортников.
Объем транспортной работы
Транспортной компании нужен стабильной объем работы по выгодным ставкам в любом направлении. Чем больше автопарк, тем сложнее задача. При существенном отличии ставки в противоположных направлениях в России и части восточной Европы, проблема для транспортных компаний становится существенной. Логистическим же компаниям для ведения эффективного бизнеса эти отличия не являются проблемой, как и простой автотранспорта по любой причине.
В автотранспорте исполнитель работает на удалении от руководства и имеет широкий диапазон принятия решений, влияющий на результат всей деятельности. При низкой маржинальности такая практика становится одной из главных проблем. Для снижения рисков используют разные формы контроля. Но при наличии 6-7 звеньев в вертикали управления крупного перевозчика задуманные руководством идеи доходят до исполнителей, как в игре «испорченный телефон». Это происходит как из-за низкой профессиональной подготовки персонала, так и из-за различий личных интересов исполнителей с интересами компании.
Добиться результативности работ нижних звеньев затруднительно еще и из-за принятых форм отчетности, при которых менеджер в первую очередь показывает свою значимость для предприятия, перемещая интересы компании на второй план. Положение могла бы исправить система тотального контроля. Но она дорогая и снижает оперативность принятия решений. Внедрение цифровых систем значительно улучшили ситуацию, но по-прежнему диапазон принятия решений и доля ошибок настолько высоки, что плодотворное масштабирование ограничено примерно 800-1000 единицами автопарка.
Описанное — одна из причин нежелания крупных логистических операторов иметь собственный автопарк. Они предпочитают работать через «посредника» — владельца подвижного состава, отдавая ему исполнение перевозки и оставляя за собой ее организацию.
Разница в расходах
Разница в брутто зарплате и иных расходах, связанных с деятельностью водителя, в Европе от 800 Евро в месяц. Это равносильно разнице в расходе топлива в 17-19%. Компенсировать такие расходы только за счет использования современных технологий — нереально. У венгерского перевозчика есть предложение о подработке водителем с окладом нетто в 15000 форинтов или €48 за день. Прибалтийские водители в Германии получают €60-65, немецкий водитель за такую же работу — около €80.
Шеф венгерской компании Дьёрдь Ваберер (György Wáberer), возглавлявший ее до 2016 года и именем которого она названа, разницу в заработной плате водителей ставил основным условием успешной работы концерна.
Чем больше людских ресурсов, тем проще искать водителей. Вопрос желания работать профессиональным водителем – открытый. Пример – крупнейшие города.
Экономика увеличения пробега
Время вождения автомобиля водителем законодательно ограничено. Работая по России на длинном плече в рамках закона, один водитель может проехать примерно 13000 км в месяц. При 16000 км от Глобалтрака необходимо использование второго водителя и сложные схемы его замены или перецепки тягачей. В отличии от железнодорожного или авиационного транспорта, у которых есть аэропорты и станции, создавать базы для контроля в автотранспорте с привлечением дополнительных людей на работу — дополнительные расходы. Обозначенная «Глобалтраком» средняя ставка в 32 руб/км, вызывает сомнения в окупаемости проекта. При наличии сложных схем и отсутствия доплаты за скорость доставки доводы о высокой утилизации подвижного состава выглядят неубедительными.
«Икары» грузовых автоперевозок
В истории автотранспорта было немало попыток создания огромных автопарков коммерческих перевозчиков. В фазе увеличения флота и расширения финансирования огрехи в бизнес-схеме были незаметны. За счет огромных скидок на приобретение подвижного состава, топлива, сервиса, запасных частей крупнейшие перевозчики снижали стоимость транспортировки, обеспечивая себя объемом работы и увеличивая долю рынка. С приостановкой финансирования предприятия рушились, как карточный домик.
В начале марта исполнилось 10 лет с момента банкротства немецко-польской компании RiCö. Монстр с 2200 автомобилями и долгосрочными контрактами с концернами VW и LG оказался «колоссом на глиняных ногах», зарабатывающим в основном не на транспортировке, а на перепродаже с махинациями подвижного состава и уходом от налогов.
Канули в небытие австрийские Augustin Network и Stadler, немецкие Willi Betz и Fiximer, французский Norbert Dentressangle, выкуплен в 2015 году американским XPO Logistics с чистым долгом более €1 млрд.
Некоторым компаниям удавалось диверсифицировать бизнес уходом в интеллектуальную логистику с более высокой маржинальностью. Но даже она не гарантирует эффективность. Немецкий DB Schenсker после убытков концерна в €1 млрд в 2015 году и общим долгом более €20 млрд был на грани продажи. После государственной субсидии на €2 млрд продажа пока заморожена Федеральным правительством Германии.
Доступ к дешевым деньгам через IPO и внедрение цифровых технологий прибавили в возможности масштабирования АТП, но не решили главных проблем, связанных с человеческим фактором и эффективным контролем. По-прежнему бизнес-модели крупнейших перевозчиков больше похожи на финансовые пирамиды, нежели на транспортные проекты.
Лишнее звено
С приходом цифровизации в автотранспорт «организация перевозок», которой занимаются классические логистические компании, трансформируется в «эффективную организацию движения автотранспорта». Стимулируют это тенденцию агрегаторы. Как только уровень их развития перейдет в «цифровую экспедицию» и достигнет минимального полезного стабильного порога, позволяющего использовать современный привлеченный автотранспорт, функции оперативного владения подвижным составом, управления водительским персоналом и транспортировки грузов через аренду с водителем возьмут на себя подразделения автопроизводителей. Такое развитие событий прослеживается в работе над системами автономного вождения, где решается проблема человеческого фактора на уровне водителя. Классическая модель АТП останется видимо только в специальных перевозках.
Работа с крупнейшими перевозчиками интересна, пожалуй, только VIP-менеджерам автопроизводителей и их PR-службам. Первые получают бонусы за продажу и увеличение доли рынка марки, вторые — инструмент для гордости и стратегию продаж мелким и средним перевозчикам «делай как крупный и известный». Для остальных титаны неинтересны, потому что на них сложно заработать. Противоречия подталкивают к изменению рынка.
«Генералы всегда готовятся к прошлой войне». Удивительно, но инвесторы в автотранспорте поступают аналогично. Возможно причина этого кроется в схемах, где главное — движение денежных средств, а не извлечение дохода из этого движения.
Журнал "Forbes"